Операційна модель лідерства (LOM)

Операційна модель лідерства (LOM)

В одній із попередніх публікацій Андрій Журбін згадав про Операційну модель лідерства (Leadership Operating Model, LOM). Це поняття викликало жваве зацікавлення, тому про нього докладніше.

Роль керівника

Розпочнімо здалеку. Насамперед потрібно з’ясувати, у чому полягає роль керівника. Із багатьох варіантів відповідей на це запитання я віддаю перевагу такому:

Роль керівника — створити умови для працівників й організувати їхню роботу так, щоб вони досягали оптимальних результатів.

Цілком закономірно виникає наступне запитання: а від чого залежить результативність працівників будь-якого рівня? Відповідь на це запитання перевірено на практиці:

• По-перше, від компетентності (тут йдеться про набір специфічних знань і навичок, що відповідають характеру та рівню складності поставлених завдань) – людина має вміти впоратись із викликами, які перед нею поставлено;
• По-друге, від мотивації — людина має елементарно хотіти виконати завдання, інакше, «можна привести віслюка до води, але неможливо змусити його пити»;
• По-третє, від розуміння працівником очікувань — людина має чітко розуміти, якого результату їй необхідно досягнути.

Керівник може та повинен управляти цими трьома елементами. Щоправда, по-різному: на компетентність і мотивацію працівника керівник може впливати лише частково, тоді як чітко пояснити працівникові що від нього чи неї очікується – 100% завдання керівника.

Що таке LOM?

LOM (Leadership Operating Model, Операційна модель лідерства) — це набір лідерських рутин (регулярно повторюваних дій), кожна з яких покликана впливати на один або декілька елементів (компетенцію / мотивацію / розуміння очікувань) і так стимулювати та підтримувати оптимальний рівень ефективності працівників.

А якщо простіше, LOM — це зустрічі та наради, які керівник проводить щодня, щотижня, щомісяця тощо, а також пов’язана з ними документація.

Наявність LOMу важлива з кількох причин:

1. Так організація транслює свої очікування керівникам різних ланок — керівники теж люди, і для них розуміння очікувань — один із критичних чинників оптимальної результативності так само, як і для їхніх підлеглих;
2. Елементи LOMу — це інструменти керування ефективністю працівників;
3. LOM забезпечує системний підхід до керування ефективністю в організації.

Останній пункт особливо важливий для великих організацій: LOM може виглядати по-різному для керівників різних рівнів чи різних функцій, втім для всіх керівників одного рівня в рамках однієї функції цей набір регулярних дій повинен бути єдиним.

Як виглядає LOM?

Це формальний документ, який містить:

• Перелік всіх рутин керівника конкретної ланки, необхідних щоб виконувати свої функціональні обов’язки, із зазначенням частоти проведення кожної дії (щодня / щотижня / щомісяця тощо);
• Докладний опис кожної рутини — далі ми розглянемо, що має бути в такому описі;
• Шаблони документації (форми звітності) для кожної рутини.

 Як це працює на практиці?

Розгляньмо конкретний приклад. Колись я випрацьовував LOM для команди однієї міжнародної компанії. Суть роботи цієї команди полягала в тому, щоб презентувати та продавати високотехнологічний продукт кінцевим споживачам.

Поспостерігавши за роботою лінійних працівників та їхніх керівників, провівши серію індивідуальних інтерв’ю із представниками обох категорій і проаналізувавши отриману інформацію, я зробив висновок, що роботу керівників можна було умовно поділити на 3 основних напрями:

• Постановка завдань і комунікація;
• Оцінка компетенцій працівників;
• Розвиток працівників.

Наступний крок. Я визначив активності, які регулярно повторює керівник щодо кожного з цих напрямів, і отримав список із 7 лідерських рутин:

1. Зустрічі команди;
2. Аудит роботи працівника — розмови зі споживачем безпосередньо чи телефоном;
3. Регулярні центри оцінки для працівників;
4. Введення нового працівника в роль;
5. Міні-тренінги для команди;
6. Індивідуальний коучинг працівників;
7. Зустрічі віч-на-віч із працівниками, щоб обговорити плани індивідуального розвитку.

Разом із замовником ми визначили й зафіксували оптимальну частотність для кожної із цих рутин, відтак я взявся докладно описувати кожну активність і випрацьовувати форми звітності. У докладному описі відображено такі елементи:

• Відповідальний (це важливо конкретизувати, якщо LOM стосується керівників декількох рівнів);
• Коло обов’язкових учасників;
• Перелік можливих цілей цієї рутини;
• Формат (наприклад, загальні збори чи індивідуальна зустріч, які узгоджують завчасно або проводять без попередження тощо) і тривалість;
• Покроковий план рутини;
• Перелік необхідних ресурсів;
• Очікуваний результат рутини;
• Можливі наступні кроки.

Форми звітності не є типовими і їх потрібно випрацьовувати для кожної рутини окремо, враховуючи характер і специфіку цієї активності, а також затверджених в організації стандартів. Однак дуже важливо пам’ятати про два головних моменти:

1. Форми повинні бути достатньо простими, щоб робочий інструмент не перетворювався на бюрократичне жахіття;
2. Форми повинні бути, без них неможливо обійтись, оскільки те, чого не фіксують і не контролюють – того не виконують.

Перевага LOMу також в тому, що будь-яка людина, обійнявши посаду керівника, за допомогою цих описів і форм звітності, швидко матиме чітке уявлення, що і як він чи вона повинні робити, щоб забезпечити ефективну роботу команди.

Випрацювання LOMу — це ще не кінець

Не достатньо випрацювати LOM — потрібно ще впровадити, і впровадити правильно. Наявність LOMу не забезпечує правильної поведінки керівника. На жаль, людина, яка знає, людина, яка вміє, і людина, яка виконує, — це переважно три різних людини. Як же поєднати цих трьох людей в одній особі? Для цього є три важливі кроки.

1. Керівників потрібно навчити LOMу — розказати їм, що це таке, чому це важливо, навіщо це потрібно і як це зробити — приблизно так само, як я роблю в цій статті, тільки ще докладніше. І не забути відповісти на всі запитання, які виникатимуть.
2. Важливо проаналізувати і, якщо потрібно, розвинути базові навички лідера у ваших керівників — такі, як коректна постановка завдання із застосуванням доречного стилю лідерства, надання ефективного зворотного зв’язку та коучинг. Якщо ваші керівники не вміють всього цього, то і LOMу вони не зможуть застосувати.
3. На етапі впровадження LOMу необхідно надати підтримку керівникам, щоб випрацювати та закріпити стійкі моделі поведінки.

Ще один приклад із власного досвіду: у рамках комплексного проєкту для одного з київських рітейлерів ми, серед іншого, випрацьовували та впроваджували LOM для керівників першої і другої ліній. Етап безпосереднього впровадження (тобто після випрацювання документації і навчання керівників) тривав три місяці.

На цьому етапі я і мої колеги регулярно відвідували керівників, які пройшли навчання, спостерігали за тим, як вони виконують свої лідерські рутини, і на місці надавали їх докладний розвивальний зворотний зв’язок.

Першого місяця ми приходили до них 2–3 рази на тиждень, другого — раз на тиждень, третього — 2–3 рази на місяць. Через три місяці люди, які вперше стали керівниками, почувались абсолютно впевненими й ефективно виконували свою роль. 

LOM — це інструмент керування результативністю, важливість якого складно переоцінити. Керівникам цей інструмент дає чітке розуміння своєї ролі, а для працівників він підвищує рівень визначеності та впевненості в завтрашньому дні.