Закрити
 Закрити

Develor Ukraine

    Показати усі контакти
    Magazine  

    Знайдено в Послуги та рішення

    • Будь ласка, введіть принаймні 3 символи аби розпочати пошук рішень
    Переглянути всі послуги

    Знайдено в Ресурсах

    • Будь ласка, введіть принаймні 3 символи аби розпочати пошук матеріалів
    Перегляньте усі ресурси
      Зв'яжіться з нами

    Автор — Андрій Журбін — бізнес-тренер та консультант DEVELOR UKRAINE.

    Інвестиції в розвиток людей завжди має довгостроковий характер: якщо на самому початку прийняти помилкове рішення, то можна втратити багато дорогоцінного часу і ресурсів

    Про значущість людей в організації та про важливість інвестування в «людський капітал» не говорить тільки ледачий. На курсах по стратегії можна почути, що «сама по собі стратегія — це лише 10% успіху, а інші 90% — її втілення» (яке, природно, здійснюється людьми).

    Спікери жонглюють метафорами: «Що буде, якщо в болід Формули 1 посадити людину з ліцензією велосипедиста …». Інтернет рясніє цитатами визнаних гуру бізнесу: «Пріоритетом бізнесу повинні бути люди, за ними клієнти, а лише потім акціонери» (Річард Бренсон). І немає міри організаціям, які позиціюють себе «компанією людей» («people’s company «).

    Близько 10 років тому мені на очі потрапили цікаві дані McKinsey: понад 80% проєктів щодо впровадження змін провалюються, при цьому 90% менеджерів, що керують такими проєктами, навпаки декларують успіх. Мій більш ніж 20-річний управлінський досвід роботи в різних організаціях підказує, що статистика інвестицій в «людський капітал» навряд чи буде відрізнятися кардинально. Що ж необхідно для того, щоб такі інвестиції були дійсно успішними?

    Чітко визначте мету

    В ідеалі, звичайно ж, всім хотілося б, щоб результатом будь-яких інвестицій стало зростання бізнес-показників: прибуток, обсяг продажів, частка ринку. На практиці ж не завжди можливо безпосередньо зв’язати ці показники з розвитком людей, адже на бізнес-показники впливає цілий комплекс чинників — загальна економічна ситуація, зміна курсів валют, рівень конкуренції і так далі.

    У зв’язку з цим, критично важливо визначити такі критерії успішності, які будуть перебувати у сфері впливу співробітників, і які повинні, своєю чергою, вести до зміни бізнес-показників. Іншими словами, правильно підібрані критерії повинні показати, що ваші люди розвиваються в правильному напрямі, навіть в умовах негативних змін кон’юнктури ринку.

    Що може стати такими критеріями? Наприклад, позитивна зміна показників роботи з клієнтами (загальна задоволеність клієнтів, швидкість обробки запитів, що надходять тощо) або зростання рівня залучення персоналу. Погодивши загальні критерії успішності проєкту розвитку, не забудьте детально і максимально чітко сформулювати моделі поведінки, які повинні привести ваших співробітників до успіху — саме ці моделі поведінки і стануть фокусом програми розвитку.

    Не шкодуйте грошей на діагностику

    Дотримання першого принципу допоможе вам змалювати «ідеальну картинку». Однак, для успішного планування подорожі мало знати пункт призначення — необхідно також чітко розуміти, звідки ви стартуєте. Найчастіше мені доводиться чути фрази на кшталт «Ну, всім і так же все зрозуміло …». Ні і ще раз ні! Як правило, в організації існують кілька варіантів «зрозуміло» і, на жаль, найчастіше жоден з них не є об’єктивним.

    Інвестиції в розвиток людей — справа довгострокова, якщо на самому початку прийняти помилкове рішення, то можна втратити дуже багато дорогоцінного часу і ресурсів. Тому тут як в медицині — чим точніше поставлений діагноз, тим вищі шанси досягти бажаного результату в найкоротші терміни і з мінімальними витратами.

    Спектр інструментів діагностики дуже різноманітний — опитування (як співробітників, так і клієнтів), шедовінг (спостереження за поведінкою співробітників в їх повсякденній роботі), глибинні інтерв’ю, зворотний зв’язок 360 градусів, соціокарти команди і т.д.

    Вибір інструменту стане абсолютно логічним, як тільки ви сформулюєте бізнес цілі, проміжні індикатори і критично важливі моделі поведінки всіх цільових груп проєкту.

    Скрупульозно плануйте процес

    Чітко позначивши точку старту і пункт призначення, можна приступати безпосередньо до планування подорожі. Важливо взяти до уваги два моменти.

    По-перше, розвиток співробітників ні в якому разі не повинен зводитися лише до аудиторних тренінгів. Постановка цілей, сесії зворотного зв’язку, матеріали для самостійного вивчення, наставництво і коучинг, участь в проєктах та воркшопах, різноманітні конференції з обміну досвідом – інструментарій широкий і він повинен використовуватися відповідно до цілей і потреб як організації, так і самих співробітників.

    По-друге, абсолютно недостатньо скласти список заходів з розвитку і знайти для них місце в календарі. Ми в DEVELOR любимо повторювати: «Навчання — це не подія, навчання – це процес». Важливо продумати, що має відбуватися між цими «точками» для закріплення отриманих знань / навичок / моделей поведінки, і скільки для цього знадобиться часу.

    Працюйте з усіма стейкхолдерами

    По суті, будь-яка програма розвитку персоналу є проєктом по впровадженню змін, оскільки покликана, в першу чергу, змінити поведінку людей. І так само як і у великих проєктах по впровадженню змін, в проєктах з розвитку персоналу є багато зацікавлених сторін, або стейкхолдерів.

    Це всі групи/категорії людей, які можуть вплинути на проєкт або самі зазнають на собі вплив результатів проєкту – співробітники, що розвиваються, їх керівники, топменеджмент, HR, фінансовий відділ, аж до клієнтів і членів сімей співробітників. Дуже важливо взяти до уваги та пріоритезувати всі групи стейкхолдерів, проаналізувати інтереси кожної з них і, зрештою, виробити детальний план залучення і комунікації для КОЖНОЇ з КРИТИЧНО ВАЖЛИВИХ груп стейкхолдерів.

    Особливу увагу варто приділити залученню представників цільових аудиторій (співробітників) до планування програми розвитку. Остап-Сулейман-Ібрагім-Берта-Марія Бендер-бей був не так вже й не правий, коли говорив, що «порятунок потопаючих — справа рук самих потопаючих».

    Дуже часто проєкти з розвитку людського потенціалу не досягають бажаних результатів не через недостатньо «крутого тренера» ​​або недостатньо «інноваційного» тренінгу. А швидше унаслідок недостатньої підготовки учасників до проєкту, і подальшої демонстрації ними опору, байдужості, несерйозного ставлення, і навіть відвертого саботажу; особливо часто причинами цього стає недостатньо уважно спланований процес імплементації та супроводу учасників до і після навчання.

    Детально спланована і ефективно здійснена робота зі стейкхолдерами забезпечить прийняття ними вашої програми, а це — один з критичних чинників успіху.

    Зосередьтесь на підтримці

    Якщо ви дотримувались попередніх чотирьох принципів, то ви на шляху до успіху. Але це ще не гарантія, що ви до нього прийдете.

    Лише 15% людей після тренінгу беруться і самостійно застосовують на практиці отримані знання та навички. Ще 15% навіть не беруться. І левова частка — 70%! — беруться, але незабаром кидають, повертаючись до звичних сформованих моделей поведінки.

    Основна причина цього — відсутність необхідної грамотної підтримки й супроводу учасників програми. Тому, плануючи комплексну програму розвитку, необхідно продумати екосистему «ключових драйверів» — інструментів, практик і рутин, за допомогою яких можна буде відстежувати, закріплювати, заохочувати і винагороджувати демонстрацію співробітниками потрібних моделей поведінки.

    Основним з таких елементів буде підтримка безпосереднього керівника. Варто оцінити їх готовність (наявність знань, навичок і стійких моделей поведінки) до супроводу підлеглих відразу після навчальних інтервенцій і, в разі необхідності, спланувати програму розвитку і для них, а також спланувати їхні дії з підтримки співробітників. Керівники повинні бути готові до надання підтримки і супроводу до початку програми розвитку підлеглих!

    Часто у керівників «немає достатньо часу», «є більш термінові й важливі завдання», «своєї роботи і так багато», «вони дорослі люди і самі розуміють що від них вимагається». Тому для успішної реалізації такого проєкту потрібно дуже чітко і конкретно спланувати які саме дії ми очікуємо від керівників, наскільки часто, в якому форматі і як ми будемо їх супроводжувати, підтримувати і навіть перевіряти.

    Бонус-трек:

    Довіряйте професіоналам. Тут однаково важливі обидва слова — «довіряйте» і «професіонали». Відкиньте надії знайти вже готове «коробкове рішення», яке підійде вашому бізнесу так, як підійшло бізнесу ваших знайомих. Знайдіть провайдера з солідним портфелем кейсів комплексних проєктів подібного роду, з розумінням специфіки будівництва всього процесу, в ідеалі готового поручитися за результативність своєї роботи у вигляді success fee. І як мінімум залучайте його для діагностики та розробки. І коли вже залучили — довіряйте. Не приховуйте якісь проблемні питання або ситуації, будьте максимально відкриті і послідовні.

    Резюмуючи, закликаю вас прийняти той факт, що навчання персоналу ПОВИННО бути результативним, і більш того — мати абсолютно вимірний результат. Просто не бійтеся спочатку гарненько «нагострити сокиру», перш ніж приступати. Удачі вам і вигідних інвестицій!

    Написано спеціально для delo.ua

    Гайд з управління гібридними командами

    Завантажте безкоштовну електронну книгу, що допоможе вашій команді бути максимально ефективними
    при змішаному форматі роботи.

      Супутні матеріали