Закрити    

    DEVELOR UKRAINE
    Київ, Рейтарська, 21/13

    Показати усі контакти
    Зв'яжіться з нами    
    • Мислення та світогляд
    • Лідерство та менеджмент
    • Обслуговування клієнтів, продажі та переговори
    • Продуктивність та комунікація
    • Тімбілдинг та співпраця
    • Оцінка та діагностика
    • HR консалтинг та коучинг
    • Всі послуги
    Аудиторний тренінг

    Самомотивація

    Аудиторний тренінг

    Мислення зростання

    Аудиторний тренінг

    Лідерська сміливість

    Аудиторний тренінг

    Лідер кризових часів

    Індивідуальна діагностика

    Зворотний зв’язок 360°

    Аудиторний тренінг

    Управління змінами

    Аудиторний тренінг

    Резильєнтність

    Аудиторний тренінг

    Самомотивація

    Аудиторний тренінг

    Усвідомлена комунікація

    Індивідуальна діагностика

    Insights Discovery. Персональна ефективність

    Індивідуальна діагностика

    Центр Розвитку

    Індивідуальна діагностика

    Центр Оцінювання

    Індивідуальна діагностика

    Зворотний зв’язок 360°

    Знайдено в Послуги та рішення

    • Будь ласка, введіть принаймні 3 символи аби розпочати пошук рішень
    Переглянути всі послуги

    Знайдено в Ресурсах

    • Будь ласка, введіть принаймні 3 символи аби розпочати пошук матеріалів
    Перегляньте усі ресурси

    Автор — Андрій Журбін — бізнес-тренер та консультант DEVELOR UKRAINE.

    Інвестиції в розвиток людей завжди має довгостроковий характер: якщо на самому початку прийняти помилкове рішення, то можна втратити багато дорогоцінного часу і ресурсів

    Про значущість людей в організації та про важливість інвестування в «людський капітал» не говорить тільки ледачий. На курсах по стратегії можна почути, що «сама по собі стратегія — це лише 10% успіху, а інші 90% — її втілення» (яке, природно, здійснюється людьми).

    Спікери жонглюють метафорами: «Що буде, якщо в болід Формули 1 посадити людину з ліцензією велосипедиста …». Інтернет рясніє цитатами визнаних гуру бізнесу: «Пріоритетом бізнесу повинні бути люди, за ними клієнти, а лише потім акціонери» (Річард Бренсон). І немає міри організаціям, які позиціюють себе «компанією людей» («people’s company «).

    Близько 10 років тому мені на очі потрапили цікаві дані McKinsey: понад 80% проєктів щодо впровадження змін провалюються, при цьому 90% менеджерів, що керують такими проєктами, навпаки декларують успіх. Мій більш ніж 20-річний управлінський досвід роботи в різних організаціях підказує, що статистика інвестицій в «людський капітал» навряд чи буде відрізнятися кардинально. Що ж необхідно для того, щоб такі інвестиції були дійсно успішними?

    Чітко визначте мету

    В ідеалі, звичайно ж, всім хотілося б, щоб результатом будь-яких інвестицій стало зростання бізнес-показників: прибуток, обсяг продажів, частка ринку. На практиці ж не завжди можливо безпосередньо зв’язати ці показники з розвитком людей, адже на бізнес-показники впливає цілий комплекс чинників — загальна економічна ситуація, зміна курсів валют, рівень конкуренції і так далі.

    У зв’язку з цим, критично важливо визначити такі критерії успішності, які будуть перебувати у сфері впливу співробітників, і які повинні, своєю чергою, вести до зміни бізнес-показників. Іншими словами, правильно підібрані критерії повинні показати, що ваші люди розвиваються в правильному напрямі, навіть в умовах негативних змін кон’юнктури ринку.

    Що може стати такими критеріями? Наприклад, позитивна зміна показників роботи з клієнтами (загальна задоволеність клієнтів, швидкість обробки запитів, що надходять тощо) або зростання рівня залучення персоналу. Погодивши загальні критерії успішності проєкту розвитку, не забудьте детально і максимально чітко сформулювати моделі поведінки, які повинні привести ваших співробітників до успіху — саме ці моделі поведінки і стануть фокусом програми розвитку.

    Не шкодуйте грошей на діагностику

    Дотримання першого принципу допоможе вам змалювати «ідеальну картинку». Однак, для успішного планування подорожі мало знати пункт призначення — необхідно також чітко розуміти, звідки ви стартуєте. Найчастіше мені доводиться чути фрази на кшталт «Ну, всім і так же все зрозуміло …». Ні і ще раз ні! Як правило, в організації існують кілька варіантів «зрозуміло» і, на жаль, найчастіше жоден з них не є об’єктивним.

    Інвестиції в розвиток людей — справа довгострокова, якщо на самому початку прийняти помилкове рішення, то можна втратити дуже багато дорогоцінного часу і ресурсів. Тому тут як в медицині — чим точніше поставлений діагноз, тим вищі шанси досягти бажаного результату в найкоротші терміни і з мінімальними витратами.

    Спектр інструментів діагностики дуже різноманітний — опитування (як співробітників, так і клієнтів), шедовінг (спостереження за поведінкою співробітників в їх повсякденній роботі), глибинні інтерв’ю, зворотний зв’язок 360 градусів, соціокарти команди і т.д.

    Вибір інструменту стане абсолютно логічним, як тільки ви сформулюєте бізнес цілі, проміжні індикатори і критично важливі моделі поведінки всіх цільових груп проєкту.

    Скрупульозно плануйте процес

    Чітко позначивши точку старту і пункт призначення, можна приступати безпосередньо до планування подорожі. Важливо взяти до уваги два моменти.

    По-перше, розвиток співробітників ні в якому разі не повинен зводитися лише до аудиторних тренінгів. Постановка цілей, сесії зворотного зв’язку, матеріали для самостійного вивчення, наставництво і коучинг, участь в проєктах та воркшопах, різноманітні конференції з обміну досвідом – інструментарій широкий і він повинен використовуватися відповідно до цілей і потреб як організації, так і самих співробітників.

    По-друге, абсолютно недостатньо скласти список заходів з розвитку і знайти для них місце в календарі. Ми в DEVELOR любимо повторювати: «Навчання — це не подія, навчання – це процес». Важливо продумати, що має відбуватися між цими «точками» для закріплення отриманих знань / навичок / моделей поведінки, і скільки для цього знадобиться часу.

    Працюйте з усіма стейкхолдерами

    По суті, будь-яка програма розвитку персоналу є проєктом по впровадженню змін, оскільки покликана, в першу чергу, змінити поведінку людей. І так само як і у великих проєктах по впровадженню змін, в проєктах з розвитку персоналу є багато зацікавлених сторін, або стейкхолдерів.

    Це всі групи/категорії людей, які можуть вплинути на проєкт або самі зазнають на собі вплив результатів проєкту – співробітники, що розвиваються, їх керівники, топменеджмент, HR, фінансовий відділ, аж до клієнтів і членів сімей співробітників. Дуже важливо взяти до уваги та пріоритезувати всі групи стейкхолдерів, проаналізувати інтереси кожної з них і, зрештою, виробити детальний план залучення і комунікації для КОЖНОЇ з КРИТИЧНО ВАЖЛИВИХ груп стейкхолдерів.

    Особливу увагу варто приділити залученню представників цільових аудиторій (співробітників) до планування програми розвитку. Остап-Сулейман-Ібрагім-Берта-Марія Бендер-бей був не так вже й не правий, коли говорив, що «порятунок потопаючих — справа рук самих потопаючих».

    Дуже часто проєкти з розвитку людського потенціалу не досягають бажаних результатів не через недостатньо «крутого тренера» ​​або недостатньо «інноваційного» тренінгу. А швидше унаслідок недостатньої підготовки учасників до проєкту, і подальшої демонстрації ними опору, байдужості, несерйозного ставлення, і навіть відвертого саботажу; особливо часто причинами цього стає недостатньо уважно спланований процес імплементації та супроводу учасників до і після навчання.

    Детально спланована і ефективно здійснена робота зі стейкхолдерами забезпечить прийняття ними вашої програми, а це — один з критичних чинників успіху.

    Зосередьтесь на підтримці

    Якщо ви дотримувались попередніх чотирьох принципів, то ви на шляху до успіху. Але це ще не гарантія, що ви до нього прийдете.

    Лише 15% людей після тренінгу беруться і самостійно застосовують на практиці отримані знання та навички. Ще 15% навіть не беруться. І левова частка — 70%! — беруться, але незабаром кидають, повертаючись до звичних сформованих моделей поведінки.

    Основна причина цього — відсутність необхідної грамотної підтримки й супроводу учасників програми. Тому, плануючи комплексну програму розвитку, необхідно продумати екосистему «ключових драйверів» — інструментів, практик і рутин, за допомогою яких можна буде відстежувати, закріплювати, заохочувати і винагороджувати демонстрацію співробітниками потрібних моделей поведінки.

    Основним з таких елементів буде підтримка безпосереднього керівника. Варто оцінити їх готовність (наявність знань, навичок і стійких моделей поведінки) до супроводу підлеглих відразу після навчальних інтервенцій і, в разі необхідності, спланувати програму розвитку і для них, а також спланувати їхні дії з підтримки співробітників. Керівники повинні бути готові до надання підтримки і супроводу до початку програми розвитку підлеглих!

    Часто у керівників «немає достатньо часу», «є більш термінові й важливі завдання», «своєї роботи і так багато», «вони дорослі люди і самі розуміють що від них вимагається». Тому для успішної реалізації такого проєкту потрібно дуже чітко і конкретно спланувати які саме дії ми очікуємо від керівників, наскільки часто, в якому форматі і як ми будемо їх супроводжувати, підтримувати і навіть перевіряти.

    Бонус-трек:

    Довіряйте професіоналам. Тут однаково важливі обидва слова — «довіряйте» і «професіонали». Відкиньте надії знайти вже готове «коробкове рішення», яке підійде вашому бізнесу так, як підійшло бізнесу ваших знайомих. Знайдіть провайдера з солідним портфелем кейсів комплексних проєктів подібного роду, з розумінням специфіки будівництва всього процесу, в ідеалі готового поручитися за результативність своєї роботи у вигляді success fee. І як мінімум залучайте його для діагностики та розробки. І коли вже залучили — довіряйте. Не приховуйте якісь проблемні питання або ситуації, будьте максимально відкриті і послідовні.

    Резюмуючи, закликаю вас прийняти той факт, що навчання персоналу ПОВИННО бути результативним, і більш того — мати абсолютно вимірний результат. Просто не бійтеся спочатку гарненько «нагострити сокиру», перш ніж приступати. Удачі вам і вигідних інвестицій!

    Написано спеціально для delo.ua

    Гайд з управління гібридними командами

    Завантажте безкоштовну електронну книгу, що допоможе вашій команді бути максимально ефективними
    при змішаному форматі роботи.

      Супутні матеріали