Закрити
 Закрити

Develor Ukraine

Показати усі контакти
Magazine  

Знайдено в Послуги та рішення

  • Будь ласка, введіть принаймні 3 символи аби розпочати пошук рішень
Переглянути всі послуги

Знайдено в Ресурсах

  • Будь ласка, введіть принаймні 3 символи аби розпочати пошук матеріалів
Перегляньте усі ресурси
  Зв'яжіться з нами

Автор – Андрій Журбін – бізнес-тренер та консультант DEVELOR UKRAINE.

Інвестиції в розвиток людей завжди має довгостроковий характер: якщо на самому початку прийняти помилкове рішення, то можна втратити багато дорогоцінного часу і ресурсів

Про значущість людей в організації та про важливість інвестування в “людський капітал” не говорить тільки ледачий. На курсах по стратегії можна почути, що “сама по собі стратегія – це лише 10% успіху, а інші 90% – її втілення” (яке, природно, здійснюється людьми).

Спікери жонглюють метафорами: “Що буде, якщо в болід Формули 1 посадити людину з ліцензією велосипедиста …”. Інтернет рясніє цитатами визнаних гуру бізнесу: “Пріоритетом бізнесу повинні бути люди, за ними клієнти, а лише потім акціонери” (Річард Бренсон). І немає міри організаціям, які позиціюють себе “компанією людей” (“people’s company “).

Близько 10 років тому мені на очі потрапили цікаві дані McKinsey: понад 80% проєктів щодо впровадження змін провалюються, при цьому 90% менеджерів, що керують такими проєктами, навпаки декларують успіх. Мій більш ніж 20-річний управлінський досвід роботи в різних організаціях підказує, що статистика інвестицій в “людський капітал” навряд чи буде відрізнятися кардинально. Що ж необхідно для того, щоб такі інвестиції були дійсно успішними?

Чітко визначте мету

В ідеалі, звичайно ж, всім хотілося б, щоб результатом будь-яких інвестицій стало зростання бізнес-показників: прибуток, обсяг продажів, частка ринку. На практиці ж не завжди можливо безпосередньо зв’язати ці показники з розвитком людей, адже на бізнес-показники впливає цілий комплекс чинників – загальна економічна ситуація, зміна курсів валют, рівень конкуренції і так далі.

У зв’язку з цим, критично важливо визначити такі критерії успішності, які будуть перебувати у сфері впливу співробітників, і які повинні, своєю чергою, вести до зміни бізнес-показників. Іншими словами, правильно підібрані критерії повинні показати, що ваші люди розвиваються в правильному напрямі, навіть в умовах негативних змін кон’юнктури ринку.

Що може стати такими критеріями? Наприклад, позитивна зміна показників роботи з клієнтами (загальна задоволеність клієнтів, швидкість обробки запитів, що надходять тощо) або зростання рівня залучення персоналу. Погодивши загальні критерії успішності проєкту розвитку, не забудьте детально і максимально чітко сформулювати моделі поведінки, які повинні привести ваших співробітників до успіху – саме ці моделі поведінки і стануть фокусом програми розвитку.

Не шкодуйте грошей на діагностику

Дотримання першого принципу допоможе вам змалювати “ідеальну картинку”. Однак, для успішного планування подорожі мало знати пункт призначення – необхідно також чітко розуміти, звідки ви стартуєте. Найчастіше мені доводиться чути фрази на кшталт “Ну, всім і так же все зрозуміло …”. Ні і ще раз ні! Як правило, в організації існують кілька варіантів “зрозуміло” і, на жаль, найчастіше жоден з них не є об’єктивним.

Інвестиції в розвиток людей – справа довгострокова, якщо на самому початку прийняти помилкове рішення, то можна втратити дуже багато дорогоцінного часу і ресурсів. Тому тут як в медицині – чим точніше поставлений діагноз, тим вищі шанси досягти бажаного результату в найкоротші терміни і з мінімальними витратами.

Спектр інструментів діагностики дуже різноманітний – опитування (як співробітників, так і клієнтів), шедовінг (спостереження за поведінкою співробітників в їх повсякденній роботі), глибинні інтерв’ю, зворотний зв’язок 360 градусів, соціокарти команди і т.д.

Вибір інструменту стане абсолютно логічним, як тільки ви сформулюєте бізнес цілі, проміжні індикатори і критично важливі моделі поведінки всіх цільових груп проєкту.

Скрупульозно плануйте процес

Чітко позначивши точку старту і пункт призначення, можна приступати безпосередньо до планування подорожі. Важливо взяти до уваги два моменти.

По-перше, розвиток співробітників ні в якому разі не повинен зводитися лише до аудиторних тренінгів. Постановка цілей, сесії зворотного зв’язку, матеріали для самостійного вивчення, наставництво і коучинг, участь в проєктах та воркшопах, різноманітні конференції з обміну досвідом – інструментарій широкий і він повинен використовуватися відповідно до цілей і потреб як організації, так і самих співробітників.

По-друге, абсолютно недостатньо скласти список заходів з розвитку і знайти для них місце в календарі. Ми в DEVELOR любимо повторювати: “Навчання – це не подія, навчання – це процес”. Важливо продумати, що має відбуватися між цими “точками” для закріплення отриманих знань / навичок / моделей поведінки, і скільки для цього знадобиться часу.

Працюйте з усіма стейкхолдерами

По суті, будь-яка програма розвитку персоналу є проєктом по впровадженню змін, оскільки покликана, в першу чергу, змінити поведінку людей. І так само як і у великих проєктах по впровадженню змін, в проєктах з розвитку персоналу є багато зацікавлених сторін, або стейкхолдерів.

Це всі групи/категорії людей, які можуть вплинути на проєкт або самі зазнають на собі вплив результатів проєкту – співробітники, що розвиваються, їх керівники, топменеджмент, HR, фінансовий відділ, аж до клієнтів і членів сімей співробітників. Дуже важливо взяти до уваги та пріоритезувати всі групи стейкхолдерів, проаналізувати інтереси кожної з них і, зрештою, виробити детальний план залучення і комунікації для КОЖНОЇ з КРИТИЧНО ВАЖЛИВИХ груп стейкхолдерів.

Особливу увагу варто приділити залученню представників цільових аудиторій (співробітників) до планування програми розвитку. Остап-Сулейман-Ібрагім-Берта-Марія Бендер-бей був не так вже й не правий, коли говорив, що “порятунок потопаючих – справа рук самих потопаючих”.

Дуже часто проєкти з розвитку людського потенціалу не досягають бажаних результатів не через недостатньо “крутого тренера” ​​або недостатньо “інноваційного” тренінгу. А швидше унаслідок недостатньої підготовки учасників до проєкту, і подальшої демонстрації ними опору, байдужості, несерйозного ставлення, і навіть відвертого саботажу; особливо часто причинами цього стає недостатньо уважно спланований процес імплементації та супроводу учасників до і після навчання.

Детально спланована і ефективно здійснена робота зі стейкхолдерами забезпечить прийняття ними вашої програми, а це – один з критичних чинників успіху.

Зосередьтесь на підтримці

Якщо ви дотримувались попередніх чотирьох принципів, то ви на шляху до успіху. Але це ще не гарантія, що ви до нього прийдете.

Лише 15% людей після тренінгу беруться і самостійно застосовують на практиці отримані знання та навички. Ще 15% навіть не беруться. І левова частка – 70%! – беруться, але незабаром кидають, повертаючись до звичних сформованих моделей поведінки.

Основна причина цього – відсутність необхідної грамотної підтримки й супроводу учасників програми. Тому, плануючи комплексну програму розвитку, необхідно продумати екосистему “ключових драйверів” – інструментів, практик і рутин, за допомогою яких можна буде відстежувати, закріплювати, заохочувати і винагороджувати демонстрацію співробітниками потрібних моделей поведінки.

Основним з таких елементів буде підтримка безпосереднього керівника. Варто оцінити їх готовність (наявність знань, навичок і стійких моделей поведінки) до супроводу підлеглих відразу після навчальних інтервенцій і, в разі необхідності, спланувати програму розвитку і для них, а також спланувати їхні дії з підтримки співробітників. Керівники повинні бути готові до надання підтримки і супроводу до початку програми розвитку підлеглих!

Часто у керівників “немає достатньо часу”, “є більш термінові й важливі завдання”, “своєї роботи і так багато”, “вони дорослі люди і самі розуміють що від них вимагається”. Тому для успішної реалізації такого проєкту потрібно дуже чітко і конкретно спланувати які саме дії ми очікуємо від керівників, наскільки часто, в якому форматі і як ми будемо їх супроводжувати, підтримувати і навіть перевіряти.

Бонус-трек:

Довіряйте професіоналам. Тут однаково важливі обидва слова – “довіряйте” і “професіонали”. Відкиньте надії знайти вже готове “коробкове рішення”, яке підійде вашому бізнесу так, як підійшло бізнесу ваших знайомих. Знайдіть провайдера з солідним портфелем кейсів комплексних проєктів подібного роду, з розумінням специфіки будівництва всього процесу, в ідеалі готового поручитися за результативність своєї роботи у вигляді success fee. І як мінімум залучайте його для діагностики та розробки. І коли вже залучили – довіряйте. Не приховуйте якісь проблемні питання або ситуації, будьте максимально відкриті і послідовні.

Резюмуючи, закликаю вас прийняти той факт, що навчання персоналу ПОВИННО бути результативним, і більш того – мати абсолютно вимірний результат. Просто не бійтеся спочатку гарненько “нагострити сокиру”, перш ніж приступати. Удачі вам і вигідних інвестицій!

Написано спеціально для delo.ua

Гайд з управління гібридними командами

Завантажте безкоштовну електронну книгу, що допоможе вашій команді бути максимально ефективними
при змішаному форматі роботи.

Супутні матеріали