Знайдено в Послуги та рішення
Знайдено в РесурсахЩо ми робимо не так у процесі навчання? Чому тренінги не працюють?
Авторка — Маріанна Хоніна, керуюча партнерка і бізнес-тренерка DEVELOR UKRAINE.
Сучасні компанії вкладають в навчання своїх співробітників величезні кошти, проте ці інвестиції часто не виправдовуються. За даними McKinsey & Company, всього 25% опитаних керівників компаній, в яких проводилися тренінги для персоналу, відзначають позитивний ефект такого виду навчання для бізнесу в цілому.
Як же отримати реальну користь від корпоративних тренінгів?
Згадайте себе і своїх людей після відвідування тренінгів і майстер-класів: наснагу, готовність рватися в бій — «так ми зараз е-ге-гей що зробимо!». Однак, повернувшись до буднів, активно застосовують на практиці отримані знання всього 15% (!) співробітників, які пройшли навчання. Ще стільки ж просто ігнорують нововведення. А більша частина колективу спочатку використовує нововведення, але з часом забуває про нього і повертається до звичних прийомів і методів роботи.
Виклик навчання — його фактична результативність. Чому співробітники не застосовуються нові знання? Тому що так простіше!
Чому тренінги «не працюють»?
Так, співробітники готові навчатися, відпрацьовувати отримані навички та застосовувати їх на практиці. Але попрацювавши якийсь час по-новому і не отримавши підтримки або схвалення від колег і керівників, навіть найбільш ініціативні люди «згасають» — повертаються до колишньої рутини, зручної і звичної для оточення. Зміна поведінки вимагає особливих зусиль, тоді як продовжувати працювати «по накатаній» набагато легше …
Але така ситуація є програшною для всіх. гальмується професійне зростання співробітників, бізнес недоотримує прибутку, інвестиції в навчання не виправдовуються, страждає репутація тренера.
| “ | Тренінг провалюється не тому, що тренер був нецікавим або програма нудною, а тому, що нічого не відбулося після тренінгу. Коли замовник інвестує в навчальний захід, він часто стурбований тим, щоб тренер був розкрученим, а бутерброди — смачними. Після кожного провалу замовник думає:«Наступного разу запросимо крутішого тренера, нехай він нам все налагодить».
Жольт Позваї, CEO компанії DEVELOR Int. |
Ось тут і розкривається проблема: причина неефективності навчальних заходів полягає в тому, що важливість підготовки і посттренінгового супроводу недооцінюється, а левова частка бюджету витрачається на сам тренінг. Про те, що співробітникам потрібно допомагати втілювати нові методи в життя, просто забувають. Лише 5% виділених грошей залишається на фінансування супроводу і зовсім не береться до уваги попередня підготовка.
Тренінгова діяльність вимагає виміру досягнутих результатів, як і будь-яка інша діяльність у бізнесі.
Потрібні результати? Готуйтеся грати в довгу!
Тренінг сам по собі дійсно не дає бізнес-результатів. Для того, щоб кардинально змінити ситуацію, потрібен цілий комплекс дій, який не обмежується тільки процесом навчання.
Тренінг — це насамперед рекомендація. Ніхто примусово не змусить ваших співробітників використовувати всі показані, розказані і навіть відпрацьовані техніки і методи. Працює системність, комплексність і планування.
А для цього потрібно кілька умов:
- сформулювати цілі і вимірювати результати;
- залучити стейкхолдерів;
- забезпечити підтримку — залучити безпосередніх менеджерів;
- створити такі умови, щоб люди не могли діяти по-іншому!
1 Формулюйте цілі, вимірюйте результати
У центрі нашого підходу — методологія DEVELOR VALUE CHAIN (англ. «Ланцюг цінностей»), заснована на чотирьох рівнях оцінювання по Дональду Кіркпатріку. Ми закликаємо використовувати цей підхід не тільки для вимірювання результатів навчання, але і для планування комплексних трансформацій. Це дозволить ретельно продумувати і успішно впроваджувати проєкти по зміні поведінки персоналу з вимірюваних результатом.
| Рівень 1. Реакція
З’ясовуємо ставлення учасників до процесу навчання питанням: «Чи сподобалося людям навчання?» |
Цього рівня досить, якщо ваша мета — надихнути і мотивувати персонал. Позитивне ставлення до тренера і заходу не забезпечує засвоєння нових знань. А от негативне — очікувано знижує потенційний результат навчання | Вимірюємо методом анкетування в процесі або після навчання |
| Рівень 2. Знання
Оцінюємо знання та навички, отримані на тренінгу |
Важливий рівень при проведенні «продуктових» і насичених інформацією «хардових» (спрямованих на розвиток професійних навичок) тренінгів. Навчання визначається як зміна установок, поліпшення знань і вдосконалення навичок учасників | Використовуємо спеціально розроблені:
• тести • опитувальні листи • завдання для кількісного виміру прогресу в знаннях |
| Рівень 3. Поведінка
Визначаємо, чи застосовуються знання і нові навички в робочому процесі |
Найважливіший і найскладніший. Зміни поведінки співробітників після тренінгу можна досягти лише умови належного засвоєння знань | Перевіряється методами:
• «таємний покупець» — оцінкою «360°» • іншими дослідженнями, що відображають відпрацьовано зміни саме на робочому місці |
| Рівень 4. Бізнес-результат
Фіксуємо і оцінюємо бізнес-результати, які з’явилися після тренінгу |
Результатами тренінгу прийнято вважати зміни в бізнесі, які стали наслідком застосування персоналом інноваційних прийомів в роботі після навчання. наприклад:
• збільшення продуктивності праці і / або продажів • підвищення якості продукції • зменшення кількості травм на виробництві • зниження плинності кадрів |
Необхідно правильно визначити показники , на які впливають отримані зміни в поведінці співробітників на робочому місці |
Завдання тренінгу – виробити навички, в тому числі поведінкові
Мета не повинна існувати сама по собі! На жаль, багато компаній не приділяють уваги глибокому аналізу своїх потреб в навчанні (а значить, просто витрачають гроші даремно). Дуже часто ні тренер, ні учасники не усвідомлюють повною мірою, як отримані знання і навички повинні відбитися на індивідуальній роботі і результаті компанії в цілому.
Це важливий момент, який керівники часто не беруть до уваги. Саме чіткі очікування бажаного кінцевого результату визначають необхідні навички, які співробітники повинні отримати на тренінгу.
Немає сенсу впроваджувати нові знання просто тому, що вони зараз «в тренді», «в моді». Тільки чесні і точні цілі навчання і спланований процес їх досягнення приводять до бажаних бізнес-результатів.
Необхідно вибудувати логічний ланцюжок: від результату до поведінки, потім до знань і до реакції.
Ми в компанії DEVELOR починаємо роботу з виділення конкретних потреб бізнесу таким чином:
- Зміни яких бізнес-показників очікуються після тренінгу?
- Яку поведінка для цього повинні демонструвати співробітники на робочому місці?
- Які для цього потрібні знання?
- Яка потрібна обстановка на робочих місцях, щоб співробітники застосовували вивчені методи і показували очікувані результати?
2 Виділіть індикатори вимірювання результатів.
При постановці цілей перед початком тренінгу дуже важливо правильно вибрати індикатори змін в компанії. Потрібно визначити показники, які сигналізують про що відбудуться трансформації. Але ось що ще дуже важливо – відокремити індикатори від впливу зовнішніх факторів.
| “ | Поставте собі питання, а що ще впливає на вибрані показники? Якщо на них позначається сезонність, зростання цін і курс валют, слід шукати інші.
Жольт Позваї, CEO компанії DEVELOR Int. |
3 Залучайте стейкхолдерів
Один із критичних чинників успіху навчальної програми — робота зі стейкхолдерами. Оточення багато в чому визначає поведінкові звички кожного з нас. Тому ще на етапі попередньої підготовки важливо виділити всі групи зацікавлених осіб і виробити детальний план їх залучення в процес змін на підприємстві. Благодатний ґрунт для змін з’являється, коли сам замовник HR-проєкту активно демонструє колективу зацікавленість і готовність змінюватися.
4 Забезпечте підтримку — залучайте прямих менеджерів
Тренер і працівник, який навчається без підтримки керівництва і оточення не в змозі зрушити проєкт з місця. Щоб змінити ситуацію, потрібно залучити безпосередніх менеджерів. Тільки коли до процесу приєднується управлінський склад, з’являються довгострокові результати.
| “ | Якщо ми хочемо, щоб люди щось робили, ми повинні їм показати, що це вже роблять їх керівники. Найголовніше питання на початку навчання: «А наше начальство теж буде цей тренінг проходити?»
Оксана Юрик, старша тренерка, бізнес-консультантка і коучиня DEVELOR UKRAINE. |
Завдання безпосередніх керівників — не просто спостерігати з боку і оцінювати дії підлеглих. Щоб корпоративне навчання було ефективним, відразу після тренінгу керівники повинні щодня мотивувати і стимулювати підлеглих до застосування нових навичок на робочому місці. Тільки в цьому випадку співробітники будуть розуміти важливість змін. Ті навички, які на постійній основі застосовуються в робочому процесі, не втрачаються, а переходять в корисні звички.
5 Створіть такі умови, щоб люди НЕ могли робити по-іншому
У світлі проведеного тренінгу обов’язково потрібно переглянути показники ефективності для співробітників компанії. Наявність особистої мотивації і емоційне залучення в процес — необхідні умови успіху трансформацій.
Приклад
Якщо проводиться тренінг, метою якого є залучення нових клієнтів, саме цей показник — «залучення нових клієнтів» — потрібно включити в KPI (Key Performance Indicator, ключові показники ефективності). Інакше у менеджерів не буде вагомого приводу застосовувати отримані знання.
Висновок: давайте вкладати в розвиток співробітників з розумом!
Інвестиції в людський капітал вимагають тієї ж серйозності, що і в фінансовий
Комплексні і системні консалтингові програми дійсно допомагають досягненню успіху в бізнесі. Ми в компанії DEVELOR в цьому багаторазово переконувалися на практиці. Застосування отриманих знань і навичок на робочому місці забезпечать:
- попередня підготовка;
- післятренінговий супровід;
- пропаганда цінності тренінгу.
Тільки так інвестиції в людський потенціал принесуть прибуток компанії. Тож давайте робити комплексні проєкти з вимірними результатами!
Гайд з управління гібридними командами
Завантажте безкоштовну електронну книгу, що допоможе вашій команді бути максимально ефективними
при змішаному форматі роботи.
