Як зробити так, щоб співробітники ставилися до бізнесу як до свого?

Практично кожен власник або топменеджер мріє, щоб співробітники ставилися до бізнесу як до свого — були залучені, економні, переживали за результат і за кожну копійку, турбувалися про довгострокові результати. Коли цього немає, у бізнесу часто бувають проблеми, особливо в період кризи.

Є у топменеджменту і друга мрія – мінімізувати вплив людського чинника — тобто створити умови та обмеження для співробітників таким чином, щоб вони не могли багато нашкодити.

Чи не здається вам, що у цих мріях є суперечність? Вони не доповнюють один одного, а саме створюють конфлікт, який відбивається потім у корпоративній культурі. Результатом таких двоїстих почуттів стає те, що компанія, вимагаючи довіри, демонструє недовіру.

Топменеджери говорять про корпоративну місію, вимагаючи віддачі. При цьому контролюють діяльність працівників як малих дітей. Не дають змоги виявити ініціативу, взяти на себе відповідальність. Дуже часто заклики та гасла звучать цинічно саме тому, що не відповідають реальності. Декларовані цінності дуже відрізняються від реальних цінностей, які панують на курилці та в неформальних чатах.

У цій статті ми обговоримо, як же зробити так, щоб співробітники ставилися до бізнесу як свого?

Що означає бути власником? Бути власником бізнесу – це нести відповідальність, мати право прийняття рішень, ділити винагороду, а особисті цілі мають сходитися з цілями компанії.

Спільність відповідальності вимагає спільності повноважень та винагороди. Це все породжує залученого співробітника – мотивованого виконувати свою роботу якнайкраще. Не просто добре, а робити екстра, докладати наднормативні зусилля.

Саме залучення і є тим вогнем, який мають власники і який вони так хочуть бачити у своїх підлеглих.

А що ви? Перш ніж метушитися і бігти залучати своїх співробітників, завжди потрібно продіагностувати поточний стан ситуації у вашій компанії.

Які симптоми не залучених співробітників?

1. Співробітники не ощадливі. Вони радо витрачають ресурси компанії (бензин, папір, репутацію, клієнтську базу).

2. Співробітники не відкриті. Вони не дають зворотного зв’язку ні хорошого, ні поганого. У найкращому разі вони скаржаться.

3. Багато чи зовсім немає конфліктів. У організації багато конфліктів із спрямованістю на доведення правоти чи немає конфліктів взагалі (тобто конфронтації уникають з остраху чи байдужості).

4. Висока плинність персоналу. Особливо з нових. Люди тікають, зіткнувшись із труднощами і не бачать сенсу та цінності у їхньому подоланні.

Що ж робити?

Насамперед — провести діагностику. Спочатку переконайтеся, чи не перекладаєте проблему неефективної бізнес-моделі на проблему із залученням. Поміряйте залучення співробітників та проаналізуйте відповіді. В основному зараз використовується опитувальник методології Gallup, але ми в DEVELOR використовуємо більш складну методику, спираючись не тільки на оцінку заданих критеріїв, але і на їх важливість для кожного співробітника.

Далі – шукайте рішення. Сконцентруйтеся не на «поганих співробітниках», а на собі:

Залучене лідерство. Демонструйте таку поведінку, яку бажаєте бачити у своїх працівників. Будьте відкриті, діліться інформацією зі своїми співробітниками та давайте їм можливість проявити ініціативу. Розвивайте менеджерів, адже саме вони є моделями наслідування для ваших співробітників.

Прийняття рішень. Створіть культуру збору ідей, вітайте ідеї, спрямовані на збільшення прибутків та зниження витрат. Створіть умови, за яких усі співробітники, починаючи від прибиральниці, можуть згенерувати таку ідею, і її буде розглянуто. Відмінним мотиваційним фактором для креативу буде запровадження озвучених ініціатив, при цьому не бійтеся давати повноваження ініціаторам.

Зворотний зв’язок. Запитуйте зворотний зв’язок та надавайте його іншим. Тільки так ви зможете виправити власні помилки та допомогти виправитися іншим. Зворотний зв’язок має бути рутинною частиною обговорення групи, а чи не чимось, що накопичується і передається лише вибірково. Створіть культуру шанобливого та вдумливого обговорення роботи всіх членів групи.

Двостороння комунікація. Будьте готові вислухати думку у відповідь і спонукайте персонал вступати в спілкування з керівництвом компанії. Говоріть із людьми, обговорюйте питання, які їх турбують та допомагайте з вирішенням проблем.

«Рука на пульсі» колективу. Слідкуйте за взаємовідносинами в команді, ви повинні бути готові запобігти будь-яким конфліктам, відреагувати на прохання та невдоволення. Звертайте увагу на відносини між людьми у групі та природну динаміку, яка проявляється, коли вони працюють один з одним.

Спільні результати. Загальні успіхи, хай навіть найменші, на перший погляд, треба святкувати спільно з персоналом. Створіть систему мотивації, діліться відсотками та акціями.

Можливість індивідуального розвитку. Під час організації тренінгів ставте провайдерам реальні, а чи не абстрактні мети. Проводьте навчання не для «мотивації», а для того, щоби співробітники реально розвивалися і розуміли, що цей розвиток їм корисний.

Матеріальне забезпечення працівників. Щоб думати про роботу, треба перестати думати про виживання. Подбайте про те, щоб співробітники відчували себе комфортно і нічого не потребували. Працівники будуть приносити вашій компанії користь, поки вона приноситиме користь їм.

Думайте про витрати. Стимулюйте як отримання доходів, а й економію витрат, зокрема і витрат ресурсних, і витрат часу.

Однак пам’ятайте, швидких та простих рішень немає. Культура та цінності – процес складний. І підходити до процесу розпалювання внутрішнього вогню залучення потрібно комплексно і з розумом. Ні, не бігти підвищувати всім зарплату та примушувати до надання зворотного зв’язку. Не забувайте про діагностику та системність. І краще залучайте досвідчених провайдерів.

Написано спеціально для delo.ua