Історії про зрілість: 4 точки зору на модель навчання 70:20:10

Я постійно отримую запитання від клієнтів щодо моделі 70:20:10. Всім зрозуміло її значення – формування нових навичок та знань проходить наступним чином:
– 70% формується завдяки робочим завданням,
– 20% за допомою зворотного зв’язку та спілкування з оточуючими,
– та 10% від тренінгів, семінарів, воркшопів і т.д.
Але от що НЕ так очевидно, так це тлумачення цієї моделі та її практичне застосування.

Як ви розумієте цю модель, та як ви її використовуєте?

Пропоную вам ознайомитися з чотирма точками зору, які відображають ступінь HR зрілості організації. Високий рівень HR зрілості знижує плинність кадрів, підвищує залученість персоналу та покращує КПД персоналу.

На якому рівні ваша організація зараз?

Рівень 1 – Адміністрування тренінгів

Навіщо витрачати час на аналіз тренінг потреб та тренінг план?

Інтерпретація правила “70:20:10”: Так як більша частина навчання відбувається саме на робочому місці, то немає сенсу витрачати сили на аналіз навчальних потреб та формування тренінг плану. Проводити тренінги можна, якщо про це попросить менеджер, та якщо залишився якийсь бюджет.

Рівень 2 – Професійний стандарт

Професійні тренінг програми необхідні для підтримки мотивації співробітників.

Інтерпретація правила “70:20:10”: Навчальні програми необхідні, перш за все, для підтримки мотивації співробітників. Вони жаліються, що якщо у них не буде можливостей для розвитку, це значно підвищить ймовірність того, що вони підуть в іншу компанію. При чому “тренінг меню” має бути заповнено класними назвами, іменами крутих тренерів, нестандартними форматами, цікавинками та дивовинками. І для кожної програми слід визначити очікуваний результат (отримані знання і навички), що дозволяє підтримувати певний професійний стандарт. Залишаючись в рамках прийнятного тренінг бюджету, співробітникам пояснюється, що тільки 10% навчання відбувається під час офіційно спланованих компанією заходів. Очікується, що співробітники самостійно будуть розвиватися під час виконання своїх зобов’язань та при взаємодії з іншими.

Рівень 3 – Ефективний L&D

Тренінгові програми повинні бути максимально практичними, щоб учасникам було легко їх використовувати в своїй роботі

Інтерпретація правила “70:20:10”: Якщо ми хочемо, щоб наші інвестиції в формальну навчальну діяльність були дійсно ефективними, нам потрібно, щоб її показники були значно вище загально прийнятого середнього показника.
Так як модель 70:20:10 показує, що нові навички та знання тільки на 10% формуються з формального навчання, необхідно вибирати такі програми, які зачіпають наші реальні бізнес виклики, ми розробляємо та проводимо їх таким чином, щоб учасники могли практикувати і легко застосовувати отримані знання та навички на роботі. Ми підсилюємо тренінг ефект за допомогою й інших інструментів розвитку. Наприклад, дуже корисним виявилося створення команд підтримки та навчання, які допомагають одне одному подолати складнощі на перших етапах імплементації нових навичок.

Рівень 4 – L & D створює цінність для бізнесу

Ми прагнемо розвивати наших людей таким чином, щоб створювати найбільшу та найдовготривалішу цінність для бізнесу.

Інтерпретація правила “70:20:10”:
Модель була розроблена завдяки дослідженням у 80х роках, на основі самооцінки 200 менеджерів вищої ланк, в якому вони ділилися історіями власного розвитку та досвіду. Тому модель “70:20:10” складно вважати науковим фактом чи рецептом для розвитку усього персоналу. Це скоріше говорить про якість тренінг програм у 70-80 роки, їх теоретичність та непрактичність (хоча таке можна сказати і про безліч тренінгів сьогодення). Для нас модель “70:20:10” – це зміна парадигми навчання того часу, яка розширила сприйняття процесу навчання та вивела його за межі тренінг залів.

Оскільки ми хочемо розвивати наших людей так, щоб створити найбільшу цінність для нашого бізнесу, ми починаємо з визначення того, як наші колеги мають розвиватися, щоб організація досягала своїх стратегічних цілей у найбільш ефективний спосіб. Ми визначаємо пріоритетність запланованих проектів з розвитку відповідно до того потенційного організаційного впливу та результату, який вони можуть створити. Ми розробляємо їх таким чином, щоб можна було оцінити досягнутий бізнес ефект і навіть рахуємо ROI (Return on Investment). Ми фокусуємося в першу чергу на поведінкових змінах, які можливі лише при поєднанні висококласного навчання, підвищенням менеджерського потенціалу та відповідною підтримкою з боку бізнес процесів. І найголовніше – в наших програмах з розвитку ми приділяємо принаймні таку ж кількість уваги та ресурсів заходам з підтримки впровадження та підсилення змін.

Сподіваюся, що вас зацікавили такі 4 точки зору, і ви знайдете в них натхнення та користь.

© Станіслав Тихий, Директор Develor Czech Republic, , 2018
“Історії про зрілість” є частиною руху PEOPLE ENGINE за підтримки DEVELOR та Maturity Institute.

ДІЗНАТИСЬ БІЛЬШЕ ПРО НАВЧАЛЬНІ ОНЛАЙН-ПРОГРАМИ ДЛЯ РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ #REMOTEREADY

Залиште свою заявку і ми зв'яжемось з вами найближчим часом! 

 

Дякуємо, ми зв'яжемось з вами найближчим часом!