Знайдено в Послуги та рішення
Знайдено в РесурсахМасштабний проєкт із трансформації та навчання сейлз команди посеред тривог та блекаутів. Кейс BАТ Україна
Клієнт: ВАТ Україна
Запит: трансформація та навчання сейлз команди
Цільова аудиторія: Керівники дивізіонів, комерційні менеджери, комерційні представники
Дата реалізації: 2023
Коли ще впроваджувати зміни, як не в період надзвичайної турбулентності? У період, коли як ніколи потрібні опори, нові підходи та релевантні знання. У період, коли ситуація на ринку створює нові виклики, але і дає нові можливості. Саме в таких умовах і відбувався проєкт FENIKS для BAT Україна.
Feniks — це масштабний проєкт із трансформації та навчання Польової команди ВАТ із метою підвищити продажі та долю ринку компанії завдяки посиленню компетенцій та навичок співробітників.
- Тривалістю 5 місяців
- За участі 150 учасників
- Та 4 тренерів DEVELOR
- В умовах тривог та відключень світла
- З польовим коучингом у 20 містах
Це справді той проєкт, яким хочеться хвалитися!
Цей запит був частиною великого процесу трансформації ВАТ в Україні. У 2022 році закінчився процес трансформації напряму trade marketing & distribution і завершальним його етапом мало стати навчання польових працівників відділу маркетинг. В рамках цієї трансформації ролі комерційних представників змінилися. Завдання DEVELOR полягало в тому, щоб відповідним чином прокачати їхні навички та, що не менш важливо, змінити їхній майндсет. Іншими словами, зробити так, щоб зміни на папері відобразилися в поведінці співробітників у реальному житті.
Звучить красиво, чи не так? Та на практиці ми зіштовхнулися з кількома серйозними викликами. Погляньмо, як ми з ними справлялися.
Виклик 1: висока турбулентність
Зима 2022-2023. Постійні вимкнення електроенергії, часті обстріли, усе нові та нові труднощі. Як у цих умовах будувати плани на майбутнє? В таких умовах складно планувати справи на завтра, не те що комплексну програму на 5 місяців.
У нас була дуже важка зима, під час якої ми планували таку масштабну навчальну програму. Чи не божевілля? Але, як на мене, це було дуже важливо. Цим ми показали команді, що війна не зупиняє життя. Ми продовжуємо розвиватися, вести бізнес, платити податки та допомагати країні.
До останнього ми з ВАТ планували проводити захід в офлайні, відповідним чином розпланували програму та підготували всі матеріали. Та в останній момент безпекова ситуація не дозволила проводити офлайн тренінги, тому дуже швидко довелося адаптовуватися та переналаштовуватися на гібридний формат.
На етапі реалізації простіше не стало ;)) На закритті заходу Олександр ділився, що пробував відмічати, скільки разів навчання призупинялося через повітряні тривоги, але на числі 60 припинив рахувати. Зрештою, ми підрахували, що через постійні походи в укриття 240 запланованих тренінг-годин переросли в 300 (!).
Ми в DEVELOR навіть жартували, що опанували нові формати роботи, наприклад, — “коучинг на лавочці”, куди тренер та учасник програми переміщалися для надання зворотного зв’язку між візитами в торговельні точки.
Принаймні ми впевнено можемо сказати, що реалії навчання відтворювали реалії роботи.
Рішення: тісна співпраця із замовником
Деколи складалося враження, що ми були на зв’язку буквально 24/7, щоб забезпечити безперебійну та ефективну роботу. Нам доводилося гнучко реагувати на всі зміни, підлаштовуватися під зовнішні обставини та шукати оптимальні рішення.
Стандартна ситуація: на завтра в нас запланований польовий коучинг в одному із міст, а через обстріли все місто опинилося в блекауті. Тому дзвінки пізно ввечері (звісно з ввічливим попереднім погодженням через чат) – це було абсолютно нормально для всіх. Ситуація змінювалася кожну годину і плани постійно потрібно було корегувати.
Окрім цього, регулярна комунікація давала змогу нам звірятися з очікуваннями зі сторони ВАТ щодо бажаних результатів та вносити потрібні корективи.
Загалом, ми вкотре переконалися, що тісна співпраця із замовником – це ключ до успіху проєкту. Саме завдяки синергії зусиль нам вдалося справлятися з викликами, адаптуватися до нових умов та отримати бажаний результат.
Виклик 2: зрозуміти, які саме знання та матеріали потрібні комерційним представникам для успішної роботи
Компанії часто формують навчальні проєкти зважаючи на потреби бізнесу. Але як часто ми запитуємо себе, що потрібно учаснику?
Згідно з моделлю DEVELOR Value Chain перед нами стояло супер завдання знайти баланс та досягти трьох цілей:
- Забезпечити необхідний результат для бізнесу
- Оптимально використати ресурси
- Використати знання про цільову аудиторію, щоб забезпечити учасників захопливим досвідом
Рішення: ретельна підготовка із залученням замовника
Півроку (!) тривала підготовча фаза проєкту. І воно того було варте! Для того, щоб створити максимально релевантний контент, нам потрібно було глибоко зануритися в бізнес реалії клієнта. Проаналізувати, які трансформації відбуваються всередині компанії, що відбувається на ринку, які цілі ставить компанія… Це розуміння дало змогу зробити нашу подальшу співпрацю предметною та націленою на конкретний результат.
Наші тренери проводили шедовінг — спостереження за поведінкою учасників програми в їхній повсякденній роботі, — щоб зрозуміти, як робота налаштована зараз і які процеси варто переглянути. Ми також проаналізували велику кількість документів, стандартів, посадових інструкцій… Зрештою, оновили стандарти роботи сейлз команди та двох рівнів керівників. Усе, щоб по-справжньому глибоко зануритися в контекст компанії.
Ми розуміли, що комерційні представники компанії ВАТ Україна відвідали не один тренінг з продажів. І добитися їхнього зацікавлення та залучення під час навчання — це було справді завдання з зірочкою. Але нам це вдалося.
Окрім цього, з погляду теорій продажів ми розуміли, що варто “копати глибше” — говорити про неочевидні комерційні навички. Зрештою, від учасників навчання ми чули справді схвальні відгуки. “Продажі — це тема, про яку ми чули мільйон разів, але ми справді отримали багато нових інсайтів. Зокрема, ми змогли подивитися на потреби клієнта під новим кутом”.
В основу навчального контенту лягла корпоративна модель продажів ВАТ. Вона була запропонована центральним офісом, але потребувала доопрацювання. Що ми і зробили. Наприклад, ми створили формуляри з конкретними кроками, які має зробити комерційний представник під час візитів. Що не менш важливо, ІТ відділ ВАТ оцифрував усі матеріали, щоб їх було справді зручно використовувати.
І що дуже вплинуло на успішність проєкту — це те, що на кожному етапі підготовки ми дуже тісно співпрацювали з представниками ВАТ Україна.
Для нас було дуже важливо максимально залучитися до підготовки проєкту. До підготовки доєдналася велика кількість керівників, які самі хоч і не мали брати участь у навчанні, але мали розуміння цілей і викликів компанії, і могли допомогти обрати фокус та підсвітити скіли, які потрібно розвивати.
На етапі діагностики та підготовки ми з командою ВАТ проводили воркшопи, у яких брали участь і дивізійні менеджери, і HR функція, і хедофіс… Під час цих воркшопів ми обговорювали цілі проєкту, індикатори демонстрації прогресу, описували бажані моделі поведінки… Багато говорили і про залучення учасників, про те, як підігрівати їхній інтерес та мотивацію.
Деколи у нас були гарячі дебати — і це було супер цінно. Замовник не приходив на наші воркшопи, щоб сказати “все класно, нам все подобається”. Ми багато челенджили одні одних, але в результаті усі були задоволені тим, до чого ми прийшли.
Виклик 3: низький рівень залучення учасників при онлайн-навчанні
Завдяки ретельній підготовці програма вийшла справді класною. До того ж ми грамотно склали її саме для онлайн-формату. Але як бути зі страшною статистикою, яка говорить про те, що лише 7% учасників онлайн-навчання проходять його до кінця? Було б дуже сумно, якби вся пророблена робота на етапі підготовки пішла намарне через те, що учасники не пройшли б програму до кінця.
Рішення: елементи гейміфікації
Що ми знаємо про торговельні команди? Правильно, вони люблять здорову конкуренцію та змагання. Ми використали це знання, щоб підігріти їхній інтерес до програми та переконатися, що усі пройдуть її до кінця і зроблять це з необхідним нам рівнем залучення.
Увесь навчальний процес був вплетений у канву змагання команд комерційних представників та комерційних менеджерів. У результаті цих змагань ми визначали переможців у трьох категоріях:
- 3 найкращі Комерційні представники України
- Найкращий Комерційний менеджер України
- Найкраща команда України!
Учасники отримували бали за:
- присутність на навчальних модулях,
- якісну участь у навчальних модулях та практикумах,
- вчасне виконання індивідуальних завдань,
- якісне виконання індивідуальних завдань,
- фінальне тестування.
Результат команди вираховувався як середній % показник від індивідуальних результатів усіх членів команди.
Важливо також те, що учасникам потрібно було зібрати мінімум 75% усіх можливих балів, щоб завершити програму та отримати сертифікат професійного Комерційного представника міжнародного зразка! Медалей “за участь” у нас не було, а учасники, які не набрали потрібних балів, потім перескладали фінальне тестування.
Двічі на місяць протягом усієї програми ми оновлювали лідерборд, у якому відстежували прогрес команд та учасників. Цей лідерборд публікувався на каналі (так, у нас був ще й канал із корисними постами та цікавими матеріалами) проєкту і ми чули від замовника, що команди з нетерпінням чекали навіть проміжних результатів змагання.
Гейміфікація та змагання команд дали змогу залучити всіх: команда була зацікавлена у своїх результатах, тому підтримувала тих, хто відставав, нагадувала про виконання домашок… І менеджери, і команди слідкували, хто скільки балів отримав, як ці бали впливають на результати дивізіону, який прогрес менеджерів.
Навіть подарунки, які отримували переможці, були ретельно продумані та пов’язані з подальшим навчанням та розвитком. Переможець серед менеджерів отримував коучингові сесії, а команда — курси англійської мови, яка є важливою для їхнього професійного зростання.
Виклик 4: тренінги не працюють
Скільки разів ви були свідком схожої ситуації: і тренер харизматичний, і контент хороший, і бутерброди смачні… А після тренінгу нічого не змінилося. Мабуть, наступного разу треба знайти ще кращого спікера, який розкаже про ще кращі теорії.
Та парадокс навчання в тому, що ключовим фактором успіху є не саме навчання, а посттренінговий супровід, який допомагає учасникам:
- Спробувати зробити щось по-новому в безпечному середовищі
- Помилитися та отримати зворотний зв’язок
- Заручитися підтримкою керівника
Рішення: посттренінговий супровід
Окей, контент у нас є, а що далі? Формат “ось вам інформація — тепер ідіть працюйте по-новому” не працює. На щастя, ВАТ також це розуміли, тому разом ми створили умови, в яких учасники програми змогли відпрацювати набуті навички.
Команди зрозуміли, що ми від них не відстанемо 😉 Вони повинні працювати згідно зі стандартами. І не тому, що це просто вимога компанії, а тому, що це працює.
У рамках трансформації ролі керівників ми розробили LOM*, впровадили його та навчили учасників із ним працювати.
* LOM (Leadership Operating Model, Операційна модель лідерства) — набір лідерських рутин, кожна з яких покликана стимулювати та підтримувати оптимальний рівень ефективності працівників.
Цей процес не завжди йшов легко і деколи доводилося довго пояснювати й переконувати керівників, чому це потрібно робити і яку користь це принесе. Ми зрозуміли, що нам це вдалося, коли пізніше чули від учасників коментарі “Ми спробували ці ваші нові типи зустрічей і знаєте… вони працюють!”
Щоб перевірити, наскільки учасники засвоїли отримані знання та чи вміють застосовувати їх в роботі, через певний час після тренінгів ми проводили онлайн-семінари практики. У рамках цього формату навчання комерційні представники розглядали практичні кейси, які відповідають їхнім умовам роботи та отримували за це додаткові бали в змаганні.
Цікаво було не стільки побачити як учасники поводяться під час кейсової вправи, скільки почути їхні коментарі під час рефлексії. Це дуже наявно показує, наскільки свідомо вони застосовують нові знання.
Проте, коли ми брали зворотний зв’язок щодо проєкту в учасників, ледь не від кожної людини ми чули тезу про те, що спільні польові візити з нашим тренером — це був ключовий елемент програми. Саме польовий коучинг допоміг комерційним представникам втілити на практиці здобуті теоретичні знання і отримати таку необхідну підтримку на перших етапах втілення нових стандартів.
Уперше за 30 років роботи ВАТ в Україні тренер виїхав на місця допомагати людям відпрацьовувати нові знання та адаптуватися до нових вимог. Це було турне, якого не було ніколи до цього. Ми передавали тренера, як естафетну паличку по всій Україні.
Польовий коучинг — це також можливість побачити тренера в реальній практичній роботі. Ми звикли, що бізнес-тренери знають багато красивих теорій та вміють про них красиво розказувати. Та коли учасник бачить, як тренер поводиться на практиці, бачить, що теорії з тренінгів реально працюють, — він починає і сам більш усвідомлено їх використовувати.
На місцях учасники часто проявляли опір, тому що звикли працювати по-іншому. Але тренер дуже майстерно працював із цим опором. Подекуди він у коучинговому стилі наштовхував на рішення ситуації, а подекуди чітко вказував на очікування компанії щодо поведінки сейлза. Та найцінніше було те, що комерційний представник міг побачити конкретні результати — скільки він продавав раніше, а скільки зміг продати після роботи з тренером.
Мета будь-якого навчального проєкту — це зміни в поведінці. А будь-які зміни — це складно. Саме тому так важливо створити навколо учасників екосистему, яка буде спонукати та підтримувати їх. Екосистему, в якій тренер поїде на польовий візит, безпосередній керівник буде досконало знати нові стандарти роботи і допомагати їх дотримуватися, а учасник матиме під рукою матеріали, в яких буде чітко розписано, як працювати по новому. Екосистему, у якій змагання між командами буде додатковим стимулом працювати, пости в закритому каналі будуть дозовано надавати корисну інформацію і всі в компанії будуть обізнані про те, що відбуваються зміни.
І що, зрештою, змінилося?
Найперше, нам вдалося змінити розуміння ролі Комерційного Представника ВАТ Україна при взаємодії з клієнтом: вони стали справжніми консультантами для торгових точок, а не просто виконують якісь операційні завдання, як це було раніше. По-друге, змінилося бачення пріоритетів на візитах — тепер кожен комерційний представник чітко розуміє, який його новий пріоритет візиту і без чого він не може піти із зустрічі. І що теж є мегаважливим — співробітники різних рівнів тепер розмовляють єдиною мовою — мовою комерційних Стандартів.
Зміни однозначно є. Комерційні представники міняють свій майндсет — вони перестають бути формальними візитерами і починають думати про те, що додатково можна досягнути під час візиту в торгову точку.
Ми також бачимо, що керівники активно використовують LOM (регулярні менеджерські рутини), який ми розробили для них та яким навчили користуватися. Було важливо, щоб розвиток продовжувався і після завершення проєкту, без нашого нагляду. Зараз із радістю можемо стверджувати, що цей процес, який ми запустили, справді працює.
Ця комплексна програма тривала майже рік, бо в межах великої організації зміни не можуть відбуватися миттєво. Саме тому ми давали учасникам можливість спробувати використати нові знання на практиці, а потім допомагали скоригувати поведінку. Саме тому ми навчали не лише комерційні менеджери, а і їхніх керівників, щоб вони могли відстежувати зміни та надавати необхідну підтримку. Саме тому підготовка була такою ретельною, а посттренінговий супровід — такий довгий та різноплановий.
Усе для того, аби почути від замовника омріяне “Ми бачимо результат”.
Зв'яжіться з нами,
щоб обговорити, як ми можемо бути вам корисними
