Теорія ситуаційного лідерства: правила та помилки

Авторка — Оксана Юрик, старша бізнес-тренерка, консультантка та коучиня DEVELOR UKRAINE.

Уявіть, що ви доручили новачку досить складне завдання, якісне виконання якого вимагає багатьох років досвіду. Скажете, так не буває? Аякже! Ось приклад: досвідчений працівник щойно звільнився, а той, кого взяли на його місце, з таким завданням стикається вперше. У цій ситуації новий співробітник без належної підтримки дуже швидко втратить сон і спокій, стане нещасним і демотивованим.

Ще більшої шкоди для продуктивності та морального духу колективу принесе ситуація, коли до компетентного і вмотивованого члена команди постійно застосовувати прийоми мікроменеджменту — докладно тлумачити та перевіряти кожний крок.

Скажете, нереалістично? Авжеж! Із мого досвіду, найчастіше до такого підходу схильні новопризначені керівники. А член команди сприйматиме таку поведінку керівника як недовіру й відчуватиме роздратування та розпач.

Для лідера завжди важливо розуміти, на якому етапі професійного розвитку перебуває кожний підлеглий та вся команда, і діяти відповідно до потреб та поставлених завдань. Цього висновку дійшли доктор Пол Герші та Кен Бланшар і описали його в теорії ситуаційного лідерства. Вони не пропонують ідеального стилю керівництва, а рекомендують обирати інший управлінський підхід у кожній робочій ситуації. Найефективніші лідери, використовуючи модель Герші та Бланшара, адаптовують свої методи управління відповідно до рівня професійної зрілості своїх працівників та цілей, які постають перед компанією, підрозділом, командою.

Теорія ситуаційного лідерства змінює позицію керівника із «Хто я і як керую?» на «Яка людина переді мною і що їй потрібно від мене, щоб досягнути успіху в роботі?». Така зміна допоможе отримувати максимальну віддачу від свого колективу й кожного окремого співробітника, підвищувати рівень залученості своїх колег та розкрити їхній потенціал.

Особливості ситуаційного лідерства

1. Управління, орієнтоване на співробітників;
2. Керівник обирає стиль управління відповідно до рівня компетентностей та вмотивованості підлеглого щодо конкретного завдання;
3. Стиль лідерства адаптовують відповідно до рівня професійного розвитку та зміни мотивації людей.

Залежно від компетентності та вмотивованості працівника щодо конкретного завдання виокремлюють чотири стилі управління:

Директивний стиль управління

Застосовують у ситуації, коли співробітник дуже вмотивований, але має низький рівень компетентностей, необхідних, щоб виконати конкретне завдання.

Тут доцільне чітке інструктування, коли керівник надає детальні вказівки, ставить конкретні цілі та визначає терміни виконання. Важливо не тільки пояснити, як має виглядати кінцевий результат, а й обговорити кроки, які приведуть до отримання цього результату.

Керівник у цій ситуації контролює не тільки кінцевий результат, а й результати виконання кожного або деяких етапів на шляху до досягнення цілі. Цей стиль вважають ефективним при управлінні недосвідченими співробітниками. На цьому рівні професійного розвитку підлеглі не мають необхідних навичок та знань, але бажання освоїтися на новому місці дає достатній рівень мотивації.

Коучинговий стиль управління

Застосовують у ситуації, коли співробітник демонструє низький рівень мотивації та недостатній (але не нульовий!) рівень компетентностей, необхідних, щоб виконати конкретне завдання.

Мотивуємо та навчаємо! Підлеглим треба пояснювати не тільки як і що робити, а й навіщо виконувати те чи інше завдання. Цей стиль оживить співробітників, які «ще не вміють, але вже не хочуть працювати». При цьому причиною «вже не хочуть» може бути брак впевненості у своїх силах, страх помилитись, нездатність просити про допомогу, нерозуміння сенсу поставленого завдання тощо.

Підтримувальний стиль управління

Застосовують у ситуації, коли співробітник демонструє низьку мотивацію і має високий рівень компетентностей, щоб виконати конкретне завдання.

Надихаємо! У такій ситуації лідерові чи лідерці варто зосереджуватись на стосунках, заохочувати працівника до обговорень, генерування ідей і пропозицій. Застосовуючи такий стиль, керівник не дає настанов і порад щодо того, як виконувати завдання. Основна мета — окрилити працівника, щоб він повірив у те, що може діяти й мислити автономно.

Делегувальний стиль управління

Застосовують у ситуації, коли співробітник демонструє високий рівень мотивації і має високий рівень компетентностей, щоб виконати конкретне завдання.

Довіряємо! На цьому етапі менеджер делегує завдання і відповідальність за результат компетентному і вмотивованому співробітникові. Це означає, що від співробітника очікують, що він ухвалюватиме самостійні рішення, щоб вчасно отримати бажаний результат.

Типові помилки у використанні теорії ситуаційного лідерства

Розумні менеджери, які практикують ситуаційне лідерство, дають своїм колегам саме те, що їм потрібно і коли їм це потрібно. Така модель досить популярна та дієва, але мій багаторічний досвід роботи з менеджментом компаній свідчить, що трапляються і помилки в її використанні. Розгляньмо деякі з них.

Помилка № 1: Обирати стиль лідерства відповідно до співробітника

Групи в колективі та окремі співробітники перебувають на різних щаблях розвитку в різних галузях своєї роботи. Стиль управління потрібно обирати, враховуючи не тільки особистість підлеглого (наприклад, Петренко дуже любить деталі, отже, буду йому завжди все детально пояснювати), а й конкретне завдання, яке йому доручають. Одна і та сама людина може бути компетентною в одному напрямку і недосвідченою в іншому. Деякі завдання вже даються їй легко, а інші — ще складно.

Отже, стиль управління необхідно адаптувати і до особистості підлеглого, і до типу завдання. Теорія ситуаційного лідерства спрямована на покращення конкретних навичок, враховуючи потреби кожної людини в конкретній робочій ситуації.

Помилка № 2: Делегувати повноваження, не визначивши кінцевого результату

Коли співробітник достатньо компетентний та вмотивований, щоб «все знати та зробити самостійно», зазвичай, за замовчуванням обирають делегувальний стиль управління. Це так зручно: поставити завдання і отримати результат, не занурюючись у процес виконання. Він ж компетентний і відповідальний, а відповідальний — означає вмотивований.

Виходить, що керівник каже: «Піди туди – не знаю куди, принеси те – не знаю що», а підлеглий має сам здогадатись, що конкретно від нього вимагають. Ба, навіть компетентні співробітники не читають думок і потребують чіткого окреслення завдання. Під чітким окресленням завдання ми розуміємо не розтлумачування процесу виконання, а чітку, однозначну та зрозумілу виконавцеві картинку кінцевого результату.

Наприклад, керівник доручає досвідченому співробітникові підготувати кошторис для якогось проекту. Співробітник витрачає чимало робочого часу, відкладаючи частину важливих завдань, щоб зробити докладний кошторис із підрахунками та посиланнями на потенційних і чинних підрядників. А керівникові просто була потрібна орієнтовна цифра. Нечітко сформульоване завдання призвело до неефективного використання цінного людського ресурсу.

Помилка № 3: Співробітник постійно перебуває в зоні «делегування»

Якщо на початку «вільного плавання» високий рівень автономності підлеглий сприймає як винагороду, то з часом «відокремлений» співробітник починає нудьгувати. Рівень мотивації знижується, людина звикає до своїх обов’язків, робота стає монотонною. Воно й не дивно: стосовно всіх завдань, які співробітник отримує, рівень його компетентностей є високим і не вимагає додаткових зусиль. Згодом такий співробітник або «бронзовіє» і вкривається пліснявою (читай — втрачає мотивацію і уповільнює свій професійний розвиток), або йде з компанії в пошуках нових можливостей розвитку.

Вмотивованість необхідно час до часу підігрівати новими викликами, виводити підлеглого із зони «делегування» і доручати завдання, які виходять за межі його чинних знань та вмінь і сприятимуть розширенню його зони комфорту. Висококваліфікованим співробітникам слід надавати можливість професійно зростати та розвиватись, щоб не втратити цінних для компанії кадрів.

Помилка № 4: Застосування зручного і звичного стилю управління, який допомагав досягати результатів у минулому

Один успішний менеджер спеціалізувався на розвиткові нових торговельних точок. Після чергового досягнення як винагороду за заслуги перед компанією йому запропонували очолити провідний магазин торговельної мережі зі сформованою командою професійних продавців. Керівник із притаманним йому натхненням і наполегливістю приступив до виконання своїх обов’язків, забувши змінити стиль управління. Він продовжував авторитарно віддавати накази та розпорядження і контролювати чи не кожний крок співробітників.

(Як вважаєте, який стиль управління був притаманний цьому керівникові? Правильна відповідь — далі у статті ;-))

У колективі назрівав бунт. Компетентні та вмотивовані працівники почали відчувати задуху під тиском такого керівника. На зборах трудового колективу постановили підготувати колективну заяву про звільнення. Менеджер зрозумів ситуацію та змінив стиль управління з директивного на підтримувальний, налагодив стосунки з колективом і зберіг команду. Не за один день, звичайно.

Треба бути сміливим і компетентним керівником, щоб налаштувати свій стиль відповідно до потреб підлеглого щодо конкретного завдання. Вчіться на своїх (а ще краще — на чужих) помилках і розвивайтеся як лідер — практика вдосконалює! Якщо ви гнучкий управлінець, який використовує принципи ситуаційного лідерства, ваша команда завжди досягатиме хороших результатів, а співробітники відчуватимуть, що завдяки вашому чуйному керівництву, самовдосконалюються, зростають і самореалізовуються!